Burnout: khi môi trường làm việc mới là “thủ phạm”
Khi một bông hoa không nở, bạn sửa chữa môi trường nơi nó phát triển, chứ không phải sửa chữa bông hoa đó." — Alexander Den Heijer
Chúng ta thường xem tình trạng kiệt sức trong công việc (Burnout) như một vấn đề cá nhân – thứ có thể giải quyết bằng việc “học cách nói không”, tập yoga, luyện thở đúng cách, hay rèn luyện khả năng chịu áp lực. Danh sách các lời khuyên để tự cải thiện bản thân dường như không bao giờ kết thúc.
Tuy nhiên, ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy việc áp dụng những giải pháp cá nhân để “chữa cháy” cho một vấn đề đang lan rộng của môi trường làm việc có thể đang gây hại nhiều hơn là giúp ích. Từ khi “Burnout” được Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) chính thức công nhận, việc quản lý tình trạng kiệt sức nơi công sở đã không còn là chuyện của mỗi cá nhân, mà là trách nhiệm của tổ chức. Như vậy, đã đến lúc doanh nghiệp cần có chiến lược nghiêm túc để ngăn ngừa tình trạng Burnout.
Burnout: được ghi nhận, nhưng không phải là một căn bệnh
Thuật ngữ “Burnout” xuất hiện từ những năm 1970, và suốt hơn nửa thế kỷ qua, giới chuyên môn vẫn tranh luận về cách định nghĩa nó. Vào tháng 5 vừa qua, WHO đã đưa Burnout vào Bảng phân loại bệnh tật quốc tế ICD-11, khiến công chúng tin rằng tình trạng kiệt sức đã trở thành một bệnh lý chính thức.
Ngay sau đó WHO đã phải ra thông báo đính chính khẩn cấp: “Burnout được xếp vào nhóm “hiện tượng nghề nghiệp”, chứ không phải một căn bệnh hay tình trạng y khoa. Nói cách khác, Burnout là lý do khiến con người tìm đến dịch vụ y tế, nhưng không được coi là bệnh cần điều trị.”
Dù WHO đang xây dựng các hướng dẫn giúp tổ chức phòng ngừa Burnout, phần lớn doanh nghiệp vẫn lúng túng và không biết nên bắt đầu từ đâu. Vì không phải một bệnh lý cụ thể nên Burnout cũng không phải vấn đề thuộc trách nhiệm pháp lý của doanh nghiệp, mà là câu chuyện về sức khỏe tinh thần của nhân viên cùng những chi phí khổng lồ mà tổ chức phải gánh chịu nếu phớt lờ nó.
Cảm xúc và tài chính - Cái giá mà Burnout gây ra lớn hơn chúng ta tưởng
Theo nghiên cứu của Đại học Stanford, tình trạng căng thẳng nơi làm việc khiến nước Mỹ tiêu tốn gần 190 tỷ USD mỗi năm cho chi phí y tế, tương đương khoảng 8% tổng chi tiêu chăm sóc sức khỏe, đồng thời liên quan đến gần 120.000 ca tử vong mỗi năm.
Có khoảng 615 triệu người đang sống chung với trầm cảm và lo âu trên thế giới. Theo WHO, điều này khiến lực lượng lao động toàn cầu mất khoảng 1.000 tỷ USD năng suất mỗi năm.
Đặc biệt, những ngành nghề mang tinh thần cống hiến và chăm sóc cao như bác sĩ, y tá là nhóm dễ bị Burnout nhất. Tỷ lệ tự tử ở những người làm công việc chăm sóc cao hơn đáng kể so với dân số chung: cao hơn 40% ở nam giới và 130% ở nữ giới.
Ở cấp độ doanh nghiệp, Hiệp hội Tâm lý học Mỹ (APA) chỉ ra rằng những tổ chức không quan tâm đúng mức đến sức khỏe tinh thần của nhân viên thường có tỷ lệ nghỉ việc cao hơn, năng suất thấp hơn và chi phí y tế cao hơn. Tại những doanh nghiệp có áp lực công việc cao, chi phí y tế có thể cao hơn tới 50% so với các tổ chức khác. Riêng tại Mỹ, stress trong công việc gây thiệt hại hơn 500 tỷ USD mỗi năm, với khoảng 550 triệu ngày công bị mất.
Một nghiên cứu khác của APA cho thấy, nhân viên bị Burnout cũng có khả năng tìm việc mới cao hơn gấp 2,6 lần, nghỉ ốm nhiều hơn 63% và đến phòng cấp cứu nhiều hơn 23%.
Rõ ràng, đây là một vấn đề nghiêm trọng. Và với các nhà lãnh đạo, việc giải quyết nó có thể giống như một nhiệm vụ khổng lồ – phần nào vì khái niệm Burnout còn mơ hồ và dễ gây choáng ngợp. Khi ngay cả chuyên gia vẫn còn tranh cãi về định nghĩa, làm sao chúng ta có thể yêu cầu các nhà quản lý thực sự phòng ngừa nó?
Burnout không phải lỗi của nhân viên
Theo Christina Maslach – chuyên gia hàng đầu thế giới về Burnout, giáo sư danh dự tại Đại học California, Berkeley – chúng ta đang tiếp cận vấn đề chưa đúng hướng. Là người đồng xây dựng thang đo Maslach Burnout Inventory (MBI), công cụ được xem là tiêu chuẩn vàng trong nghiên cứu về tình trạng kiệt sức, Maslach bày tỏ lo ngại về cách WHO phân loại Burnout trong ICD-11.
Theo Maslach, việc coi Burnout như một căn bệnh vô tình khiến sự chú ý dồn vào “điều gì sai ở con người”, thay vì “điều gì sai ở doanh nghiệp”. Khi chỉ tập trung vào cá nhân, thông điệp ngầm sẽ là: “Chúng ta phải chữa người này”, “Người này là vấn đề”, hoặc thậm chí “Chúng ta phải loại bỏ họ”. Và như vậy, Burnout trở thành vấn đề của cá nhân, chứ không còn là trách nhiệm của tổ chức đã tạo ra một môi trường gây Burnout.
Đúng như nhận định đó, khảo sát của Gallup với 7.500 nhân viên toàn thời gian cho thấy 5 nguyên nhân hàng đầu dẫn đến Burnout đều xuất phát từ tổ chức:
Bị đối xử không công bằng tại nơi làm việc
Khối lượng công việc quá tải
Vai trò và trách nhiệm không rõ ràng
Thiếu giao tiếp và hỗ trợ từ quản lý trực tiếp
Áp lực thời gian vô lý
Rõ ràng, gốc rễ của Burnout không nằm ở từng cá nhân, mà nằm ở cách công việc được tổ chức và quản lý.
Maslach đưa ra một hình ảnh rất dễ hiểu: chim hoàng yến trong mỏ than. Khi những con chim khỏe mạnh bước ra khỏi mỏ trong tình trạng bệnh tật và không còn hót nữa, liệu chúng ta có hỏi vì sao con chim lại “tự làm mình ốm” không? Tất nhiên là không, vì câu trả lời quá rõ ràng: chính mỏ than đã đầu độc chúng. Burnout cũng vậy.
Dù việc phát triển trí tuệ cảm xúc như sự lạc quan, lòng biết ơn và hy vọng có thể tiếp thêm “nhiên liệu” để con người thành công, nhưng khi một nhân viên đang kiệt sức, chúng ta cần dừng lại và tự hỏi: vì sao? Những kỹ năng cảm xúc giúp con người đối phó với căng thẳng tốt hơn. Nhưng chúng không phải là thuốc chữa Burnout, và càng không phải là cách phòng ngừa triệt để.
Vậy giải pháp là gì?
Trước hết, với tư cách là lãnh đạo, hãy tự hỏi: điều gì trong môi trường làm việc đã khiến họ kiệt quệ? Vì sao môi trường làm việc của chúng tôi thiếu những điều kiện để họ phát triển? Làm thế nào để họ cảm thấy an toàn khi đến làm việc mỗi ngày? Chúng ta cần đào sâu vào dữ liệu và hỏi chính nhân viên xem điều gì sẽ khiến công việc của họ tốt hơn. Rộng hơn, chúng ta cần hiểu rõ điều gì tạo động lực cho con người trong tổ chức, và điều gì gây ra sự bức bối.
Những “viên sỏi” nhỏ khiến nhân viên mệt mỏi
Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học người Mỹ nổi tiếng với việc phát triển “Thuyết hai nhân tố” (Two- Factor Theory hay còn gọi là Motivation - Hygiene Theory), một lý thuyết về nhân tố động viên và nhân tố duy trì, đã thay đổi cách nhìn nhận về sự hài lòng nơi công sở. Lý thuyết này chỉ ra rằng sự hài lòng và không hài lòng trong công việc là hai yếu tố độc lập. Điều này đồng nghĩa với việc các nhà quản lý cần quan tâm đồng thời đến cả hai.
Các yếu tố tạo động lực bao gồm: công việc có thử thách, sự ghi nhận thành tích, trách nhiệm, cơ hội làm điều có ý nghĩa, được tham gia vào quá trình ra quyết định và cảm giác bản thân quan trọng với tổ chức. Ngược lại, các nhân tố duy trì bao gồm: lương thưởng, điều kiện làm việc, chính sách, sự giám sát, mối quan hệ công việc, địa vị và sự an toàn.
Nhân viên thường không nhận ra khi một tổ chức có các nhân tố duy trì tốt, nhưng nếu những điều kiện làm việc này không tốt lại gây xao nhãng rất lớn. Đôi khi, vấn đề chỉ là những điều tưởng chừng nhỏ nhặt, như hôm nay phòng nghỉ có cà phê, ngày mai thì không. Burnout xảy ra khi những yếu tố vốn được mặc định trong đời sống công việc hằng ngày bị thiếu hụt hoặc bị lấy đi. Những vấn đề tưởng chừng nhỏ nhặt ấy lại chính là “những viên sỏi” lặp đi lặp lại, gây khó chịu và âm thầm bào mòn tinh thần.
Một ví dụ điển hình là câu chuyện tại một trường đại học, ban lãnh đạo quyết định dùng toàn bộ ngân sách cải tiến trong năm để xây dựng một phòng thu cách âm. Họ tin rằng cả tập thể sẽ rất hào hứng. Nhưng họ đã nhầm, thứ nhân viên thực sự cần chỉ là những giá đỡ bản nhạc mới, trị giá khoảng 300 USD. Những giá đỡ bản nhạc cũ đã lệch, hỏng, khiến sinh viên thường xuyên làm rơi bản nhạc khi luyện tập. Buổi khánh thành phòng thu diễn ra nhạt nhẽo, mức độ gắn kết thấp, thậm chí có giảng viên không đến dự. Ban lãnh đạo thất vọng vì thiếu sự biết ơn. Không bên nào chia sẻ sự không hài lòng của mình, và trong suốt năm tiếp theo, mầm mống bức xúc ngày càng lớn. Những giảng viên giỏi nhưng chưa có biên chế ổn định tìm kiếm cơ hội khác, và khoa mất đi nhân tài. Nếu nhân viên được tham gia quyết định phân bổ ngân sách, có lẽ tập thể ấy vẫn còn nguyên vẹn – chỉ với 300 USD.
Maslach cũng kể về một CEO cho xây sân bóng chuyền trên mái tòa nhà văn phòng. Nhân viên nhìn lên, thấy rất ít người sử dụng, và cảm thấy hoài nghi. Trong đầu họ xuất hiện suy nghĩ: “Nếu được quyền quyết định, tôi đã có thể dùng số tiền đó để giải quyết vấn đề mà chúng tôi thực sự đang gặp phải.”
Các nhà lãnh đạo có thể giảm bớt căng thẳng và ngăn ngừa tình trạng Burnout nếu họ chỉ đơn giản là hỏi xem nhân viên đang thực sự cần gì.
Đặt câu hỏi đúng, hành động đúng cách
Thay vì đầu tư vào những chương trình hoành tráng nhưng xa rời thực tế, doanh nghiệp nên bắt đầu từ những thử nghiệm nhỏ. Chỉ cần hỏi một câu đơn giản: “Nếu có một khoản ngân sách giới hạn, đâu là điều nhóm này cần nhất?” Hãy cho phép nhân viên phản hồi ẩn danh, công khai kết quả, và thực sự hành động dựa trên kết quả đó. Đôi khi, nhân viên không đưa ra một giải pháp hoàn hảo, nhưng họ chắc chắn biết điều gì đang không hiệu quả – và đó thường là dữ liệu quý giá nhất.
Một thử nghiệm lớn hơn có thể bắt đầu từ những chiến thuật đơn giản nhưng thiết thực. Ví dụ, hãy khảo sát về các sự kiện thường niên: nhân viên có thích tiệc cuối năm hay chuyến dã ngoại không? Họ muốn giữ lại điều gì, thay đổi điều gì, hay dùng số tiền đó cho một hoạt động khác? Các công cụ số và khảo sát ngắn rất dễ triển khai, đặc biệt nếu câu hỏi đủ đơn giản. Điều quan trọng là cách sử dụng dữ liệu. Trước khi khảo sát, cần cam kết rằng thông tin thu được sẽ được hành động hóa. Nếu hỏi mà không phản hồi, nhân viên sẽ dần mất niềm tin và ngừng trả lời trung thực – hoặc không trả lời nữa.
Nếu khảo sát trực tuyến không phù hợp, hãy đi thực tế. Phong cách lãnh đạo MBW (Quản trị bằng cách đi hiện trường) giúp nhà lãnh đạo tận mắt thấy được những vấn đề nhỏ nhưng gây mệt mỏi lớn. Đã từng xảy ra tại một bệnh viện, cho đến khi CEO trực tiếp đi khảo sát thực tế, chứng kiến nhân viên phải chạy khắp hành lang tìm cách mỗi khi in tài liệu cho bệnh nhân do máy in cũ đã hỏng, lãnh đạo mới hiểu ra lý do nhân viên cứ xin một chiếc máy in mới và bắt đầu hành động.
Burnout là vấn đề hoàn toàn có thể phòng ngừa. Điều đó đòi hỏi tổ chức phải có “nhân tố duy trì” tốt hơn, dữ liệu rõ ràng hơn, những câu hỏi kịp thời và phù hợp hơn, cách phân bổ ngân sách thông minh hơn và phải coi các hoạt động chăm sóc sức khỏe tinh thần là một phần của chiến lược dài hạn.
Hãy cứ tiếp tục việc tập yoga, các khóa rèn luyện khả năng phục hồi và chánh niệm – chúng đều rất hữu ích. Nhưng khi nói đến Burnout của nhân viên, hãy nhớ: trách nhiệm nằm ở tổ chức và người lãnh đạo, không phải ở từng cá nhân.
Kết luận
Kiệt sức trong công việc không phải là dấu hiệu cho thấy nhân viên yếu đuối hay thiếu khả năng chịu áp lực, mà là tín hiệu cảnh báo về những vấn đề tồn tại trong cách tổ chức và vận hành công việc. Yoga, chánh niệm hay các kỹ năng cá nhân có thể hỗ trợ con người vượt qua căng thẳng, nhưng chúng không thể thay thế một môi trường làm việc lành mạnh. Burnout hoàn toàn có thể phòng ngừa nếu tổ chức sẵn sàng lắng nghe, đặt những câu hỏi đúng, sử dụng dữ liệu một cách nghiêm túc và đầu tư vào những thay đổi nhỏ nhưng sát với nhu cầu thực tế. Cuối cùng, trách nhiệm không nằm ở việc “sửa” con người, mà nằm ở việc xây dựng một nơi làm việc đủ tốt để con người không phải kiệt sức khi gắn bó lâu dài.
Nguồn tham khảo
Moss, J. (2019, December 11). Burnout is about your workplace, not your people. Harvard Business Review.